Nguồn lực của Trái đất bị cạn kiệt dần; khoảng cách giàu - nghèo giữa các nền kinh tế trên thế giới ngày càng xa. Với sự hình thành và phát triển của khoa học - công nghệ và các mô hình kinh doanh mới, khoảng cách giàu - nghèo càng ngày càng gia tăng ở các quốc gia, đặt ra thách thức đối với tình trạng bất ổn xã hội. Công nghiệp sản xuất là “đầu máy” thúc đẩy phát triển kinh tế, tạo việc làm cho người dân và xã hội. Để giải quyết bài toán thất nghiệp và tăng trưởng kinh tế, các nhà lãnh đạo trên thế giới đã tích cực thúc đẩy các chiến lược sản xuất và mở ra các cuộc chiến thương mại nhằm cạnh tranh công nghệ sản xuất tiên tiến và ứng phó với những thách thức của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư.

“Sản xuất thông minh” là một mục tiêu chiến lược. Công nghiệp 4.0 là chiến lược của Đức nhằm thúc đẩy sự thay đổi mô hình mới trong việc phân phối lại chuỗi giá trị của các ngành kinh tế. “Hợp tác sản xuất tiên tiến” (Advanced Manufacturing Partnership, AMP) giúp Hoa Kỳ đảm bảo sự đi đầu trong sản xuất tiên tiến; đưa sản xuất và cơ hội việc làm trở lại Hoa Kỳ. “Sản xuất tại Trung Quốc 2025" (Made in China 2025) hy vọng sẽ đưa Trung Quốc trở thành cường quốc sản xuất vào năm 2025. Vậy chiến lược sản xuất nào phù hợp với Đài Loan?

Đài Loan phải quay trở lại cuộc đua sản xuất ở các nền kinh tế phát triển và thay thế các nền kinh tế mới nổi. Trước những thăng trầm, Đài Loan phải phát triển một chiến lược sản xuất phù hợp với cơ cấu công nghiệp và năng lực cốt lõi của chính mình. Trước tiên, cần hiếu sự phát triển từ cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ nhất, lần thứ hai, lần thứ ba, và động lực tiến tới cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (Cách mạng công nghiệp 4.0).

Bốn cuộc cách mạng công nghiệp đều có động lực khác nhau 

Sự phát triển của động cơ hơi nước cải tiến của Watt và một loạt các công nghệ vào năm 1769 đã đi tiên phong trong cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ nhất, trong đó năng lượng cơ học thay thế sức kéo của động vật. Cách mạng công nghiệp lần thứ ba là phát minh của các công nghệ như công nghệ bóng bán dẫn năm 1947 và công nghệ mạch tích hợp năm 1958, dẫn đến cuộc cách mạng kỹ thuật số trong lĩnh vực máy tính. Nói cách khác, cả Cách mạng công nghiệp lần thứ nhất và Cách mạng công nghiệp lần thứ ba đều thể hiện 01 xu thế công nghệ rõ ràng (Công nghệ kích hoạt, Enabling Technologies).

Tuy nhiên, Cách mạng công nghiệp lần thứ hai dựa trên cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ nhất. Từ những năm 1840 đến khi kết thúc Chiến tranh thế giới thứ nhất, nó đã tiếp tục thay đổi trong gần 80 năm để cải thiện “năng suất", bao gồm cả những cải tiến trong công nghệ luyện thép, phát mình động cơ đốt trong và máy phát điện, lò mổ và dây chuyền lắp ráp ôtô của Ford, bao gồm nghiên cứu về quản lý khoa học và kỹ thuật công nghiệp do Frederick Taylor đề xuất để cải thiện năng lực quản lý sản xuất quy mô lớn.

Từ cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ hai đến nay, các phương thức sản xuất và mô hình kinh doanh thống trị thế giới về cơ bản là định hướng năng suất, có nghĩa là bán bất cứ thứ gì bạn sản xuất. Thông qua cải tiến công nghệ và sản xuất hàng loạt quy mô lớn, gia tăng số lượng dẫn đến gia tăng quy mô. Giảm chi phí sản xuất, phân phối, đẩy nhanh quá trình cải thiện về chi phí và tiếp tục đưa ra các sản phẩm mới với hiệu suất cao hơn để kích thích nhu cầu của người tiêu dùng, thúc đẩy đầu tư, tạo ra chu kỳ phát triển kinh tế của một thị trường lớn hơn.

Trong số đó, dây chuyền lắp ráp cần thay đổi do thay đổi sản phẩm, làm giảm năng lực sản xuất và tăng chi phí lắp đặt. Các phương pháp sản xuất theo kiểu Toyota, quản lý tinh gọn (lean management) và công nghệ kịp thời (just in time, JIT) phát triển nhanh chóng để giảm tổn thất. Chi phí hàng tồn kho đã cho phép phương thức sản xuất các sản phẩm theo hướng “cá nhân hóa" với số lượng lớn.

Chuỗi giá trị và phương thức sản xuất của Công nghiệp 4.0 đã đảo ngược lại một số nguyên tắc thông thường. Trong tương lai, sự “bắt đầu” của tất cả các hoạt động kinh tế sẽ bắt đầu từ nhu cầu của người tiêu dùng, do đó, phương thức sản xuất và mô hình kinh doanh sẽ được định hướng giá trị, để đáp ứng nhu cầu “cá nhân hóa” của từng người tiêu dùng. Trên cơ sở đó, các nhà sản xuất sẽ thúc đẩy các hoạt động thiết kế, R&D sản xuất, bán hàng và dịch vụ để bảo đảm sản phẩm sẽ sớm tham gia vào chuỗi cung ứng để đến với người tiêu dùng.

Nói cách khác, trong kỷ nguyên của Công nghiệp 4.0, giá trị “cá nhân hóa” có vai trò quan trọng nhất. “Cá nhân hóa” quy mô lớn không phải là phương pháp “tùy chỉnh" truyền thống.

Do đó, cần có nhiều hệ thống sản xuất thông minh hơn và chuỗi cung ứng linh hoạt hơn để đạt được số lô nhỏ nhất. Tính linh hoạt được thực hiện thông qua áp dụng các công nghệ mới. 

- Công nghệ dữ liệu lớn: Với Internet kết nối vạn vật và cảm biến, công nghệ dữ liệu lớn sẽ được thu thập từ tất cả các quy trình sản xuất, được phân tích để tạo thành một dữ liệu tham chiếu cho quá trình ra quyết định.

- Hệ thống tích hợp thực ảo: phát triển hệ thống tích hợp thực ảo (Cyber-Physical System, CPS) và mạng máy để tích hợp tất cả các khối sản xuất trong chuỗi giá trị, bao gồm chuỗi cung ứng và tất cả các đơn vị sản xuất trong từng doanh nghiệp; ngành công nghiệp được hội tụ bởi sự hội tụ dữ liệu. Mỗi liên kết trong chuỗi giá trị được tích hợp trên cùng một nền tảng.

- Ra quyết định linh hoạt: phát triển khả năng ra quyết định linh hoạt để hỗ trợ sản xuất sản phẩm “cá nhân hóa” với số lượng lớn trong sản xuất thông minh. Mục tiêu cuối cùng của Công nghiệp 4.0 là khi số lượng đặt hàng của mỗi đơn hàng là rất nhỏ, các nhà sản xuất vẫn có thể sinh lãi và có thể đáp ứng những thách thức của thay đổi thị trường nhanh chóng, nhu cầu “cá nhân hóa”. Điều kiện sản xuất của doanh nghiệp có khả năng thay đổi nhanh chóng và linh hoạt. Chỉ phí trung bình để sản xuất một lô lẻ hoặc một vạn sản phẩm không khác nhau nhiều. Điều này thách thức tư duy cũ về sản xuất hàng loạt để giảm chi phí; hàng hóa sản xuất hàng loạt sẽ trở thành hàng hóa với sự khác biệt nhỏ và giá trị gia tăng thấp. 

Trong số đó, việc tích hợp 02 tầm nhìn đầu tiên với công nghệ dữ liệu lớn hệ thống tích hợp thực ảo chỉ là cơ sở hạ tầng và môi trường hỗ trợ. Cả hai đều là công cụ để đạt được tầm nhìn thứ ba. Nói cách khác, đưa ra quyết định linh hoạt và sản xuất thông minh là mục tiêu cơ bản của cuộc cách mạng công nghiệp tiếp theo.

Bí ẩn về một nhà máy không có người vận hành

Nhiều nhà sản xuất coi “tỷ lệ tắt đèn” và các nhà máy không có người vận hành là chỉ số quan trọng của sản xuất thông minh. Đặc biệt là trong ngành lắp ráp điện tử, tất nhiên, mức độ tự động hóa của nhà máy không có người vận hành này chắc chắn sẽ cao hơn so với trước đây. Tuy nhiên, giá trị của “tính thông minh” thực sự không nằm ở chính các thiết bị. Các thiết bị là hữu hình, không có “tính thông minh” siêu hình (như con người). Vì vậy không thể dự đoán bảo trì thông qua công nghệ dữ liệu lớn, hoặc có sự “thông minh” để tối ưu hóa các quyết định.

Ví dụ, một doanh nghiệp dịch vụ sản xuất điện tử (Electronic Manufacturing Services, EMS) có trụ sở tại Đài Loan đã ứng dụng Công nghiệp 4.0 để xây dựng một dây chuyền sản xuất tại Trung Quốc đại lục. Dây chuyền lắp ráp ban đầu đáp ứng yêu cầu cho hàng chục khách hàng. Với ít hơn mười người, doanh nghiệp này đã thu hút nhiều phương tiện truyền thông và báo chí đến thăm, phỏng vấn... Có lẽ doanh nghiệp này bị “giới hạn” bởi kinh nghiệm trong quá khứ, và dây chuyền lắp ráp mới vẫn chỉ là phiên bản nâng cấp của dây chuyền lắp ráp cũ. Nó chỉ thay thế quá trình vận hành trên dây chuyền ban đầu bằng robot hoặc thiết bị tự động để lắp ráp sản phẩm. “Tư duy” dây chuyền lắp ráp vẫn là một phương pháp sản xuất đã có từ trước. Tuy nhiên, dây chuyển lắp ráp dựa trên sự hợp tác giữa người - máy này khó triển khai thành công khi các đơn đặt hàng trở nên nhỏ và đa dạng, hoặc “cá nhân hóa" ở quy mô lớn. Chi phí thường xuyên để thay thế và nâng cấp dây chuyển sẽ làm giảm hiệu quả, năng suất của doanh nghiệp.

Công nghiệp 4.0 - cuộc khủng hoảng và thách thức của mô hình sản xuất của Đài Loan 

Trước đây, sự phân công lao động ở các nhà sản xuất trong chuỗi cung ứng rất rõ ràng và việc truyền tải thông tin được phân thành từng lớp. Nếu nhà khai thác trong chuỗi cung ứng muốn biết thông tin của các nhà sản xuất “dưới hai cấp độ”, họ phải dựa vào các nhà khai thác trung gian.

Các nền kinh tế phát triển có thiết bị tinh vi, robot cao cấp và nền tảng công nghiệp vững chắc. Họ có khả năng tích hợp cao, cần thiết cho tích hợp ảo và có thể phát triển các nền tảng sản xuất.

Nền tảng là một xu hướng. Nó không chỉ là sự kết hợp giữa thương mại điện tử trực tuyến, ngoại tuyến hoặc trực tuyến để ngoại tuyến (Online to Offline, O20), mà còn là một nền tảng sản xuất, trong đó Công nghiệp 4.0 đang xây dựng một hệ thống tích hợp thực ảo.

Các nhà máy lớn của quốc tế với thị trường và thương hiệu, thông qua nền tảng sản xuất Công nghiệp 4.0, thâm nhập vào toàn bộ chuỗi cung ứng công nghiệp. Trong tương lai, khả năng phân tích công nghệ dữ liệu lớn không cấu trúc và bán cấu trúc sẽ ngày càng mạnh hơn, thậm chí có thể được gắn trong các máy móc và thiết bị thông minh. Con chip trong con chip, trung tâm dữ liệu được kết nối với mỗi nhà máy có thể thu thập thông tin để điều khiển từ xa, qua đó cung cấp thông tin trực tiếp về hiện trạng của từng máy móc, thiết bị. Thậm chí, có thể yêu cầu từ xa để thực hiện những điều chỉnh cần thiết.

Về lâu dài, kỹ sư máy móc trong nhà máy sẽ dần mất khả năng phân tích và giải quyết vấn đề, trở thành người quản lý máy móc thuần túy và chịu rủi ro đối với việc đầu tư vốn cao cho thiết bị, nhưng lại tạo ra giá trị gia tăng thấp hơn bây giờ.

Điều bất lợi hơn nếu các nhà máy lớn này áp dụng hệ thống tích hợp thực ảo và mạng máy tính. Thông qua các hệ thống phần mềm phức tạp, các nhà máy lớn này “buộc” phải thương lượng với các đơn vị cung cấp giải pháp công nghệ thông tin. Mặc dù rằng, mức độ phụ thuộc vào nền tảng ngày càng cao hơn, và làm thế nào để các nhà máy lớn này “miễn cường cố gắng tồn tại” mà không phải điều chỉnh lại nền tảng hạ tầng, thiết bị sản xuất bởi phí sử dụng phần mềm và nâng cấp hệ thống.

Công nghiệp 4.0 sẽ phá vỡ ranh giới của sản xuất và dịch vụ, cũng như ranh giới giữa các doanh nghiệp, tái cấu trúc chuỗi giá trị và định hình sự phân công lao động toàn cầu. Doanh nghiệp thương mại điện tử mới ở Trung Quốc với khẩu hiệu “Tôi muốn nó, nó là cần thiết". Thiết lập nền tảng tiêu dùng “khách hàng đến nhà sản xuất" (Customer to Manufactory, C2M) để kết nối trực tiếp với nhà sản xuất, xóa các liên kết kinh doanh trung gian và vượt ra ngoài mô hình “doanh nghiệp tới khách hàng" (Business to Customer, B2C) hoặc sự phân chia giá trị trong mô hình “khách hàng tới doanh nghiệp" (Consumer to Business, C2B).

Một mặt, sản xuất dựa trên nhu cầu của khách hàng để đặt hàng, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ được “cá nhân hóa" nhiều hơn, và giảm đáng kể hàng tồn kho của các nhà máy và hệ thống cung ứng và tiếp thị; mặt khác, “tính trung gian” được thực hiện bằng cách rút ngắn lợi nhuận chuỗi cung ứng, qua đó chia sẻ cho các đối tác nền tảng C2M.

Cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra cũng bao gồm việc chuyển đổi nền tảng sản xuất và mô hình kinh doanh, đặc biệt là do số lượng tùy biến lớn và tính linh hoạt của sản xuất thông minh, đã thay đổi hệ sinh thái công nghiệp và rút ngắn chuỗi cung ứng.

Tuy nhiên, sự phân công lao động ở giữa chuỗi cung ứng chính là lợi thế so sánh của các doanh nghiệp Đài Loan. Doanh nghiệp Đài Loan sẽ nhanh chóng điều chỉnh mô hình của quy mô sản xuất thông thường để giảm chi phí sản xuất, tái thiết lại chuỗi giá trị.

Nền tảng của sản xuất không thể tách rời khỏi “thực thể", địa điểm sản xuất, sản phẩm và chuỗi cung ứng. Do đó, sức mạnh sản xuất của các doanh nghiệp tại Đài Loan vẫn có “một chỗ đứng" vững chắc nhất định.

Đối với hầu hết các nhà sản xuất Đài Loan, mặc dù họ có thể giành được vị trí sản xuất trong Công nghiệp 3.0 toàn cầu với khả năng hiện tại, nhưng làm thế nào họ có thể tìm thấy chiến lược của riêng mình để đối phó với sự cạnh tranh của nền tảng sản xuất Công nghiệp 4.0 trong tương lai?

Đài Loan nên có một cách tiếp cận khác và nắm bắt khoảng cách mà Công nghiệp 4.0 chưa đưa ra. Phát triển “Công nghiệp 3.5" được xem là một chiến lược tổ hợp trung gian “lai” giữa Công nghiệp 3.0 và Công nghiệp 4.0, và sử dụng tốt tích lũy sản xuất dài hạn, lợi thế quản lý và năng lực cạnh tranh thực tế. Kinh nghiệm và khả năng tích hợp thích hợp với việc phát triển công nghệ trí tuệ nhân tạo, phân tích công nghệ dữ liệu lớn (Big Data), tích hợp chuỗi giá trị và khả năng ra quyết định linh hoạt, các công nghệ đổi mới đột phá sẽ là “chìa khóa” để doanh nghiệp Đài Loan nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Với việc ứng dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo, công nghệ dữ liệu lớn và các công nghệ đổi mới đột phá khác, áp dụng các chiến lược gián đoạn để xây dựng được toàn bộ hoặc một phần tầm nhìn sản xuất thông minh và Công nghiệp 4.0

Công nghiệp 3.5 đã đạt được giá trị do một số hệ thống sản xuất thông minh tạo ra. Công nghiệp 3.5 "bị khóa" trong chuỗi tái cấu trúc ngành công nghiệp toàn cầu để đạt được các mục tiêu tích hợp các công cụ phân tích công nghệ dữ liệu lớn và tích hợp hệ thống, giảm số lượng doanh nghiệp. Đa dạng hóa sản xuất đã đầy đến nền sản xuất “cá nhân hóa” quy mô lớn, và sau đó phát triển các nền tảng mở, phá vỡ thị trường tích hợp ở các nền kinh tế mới nổi khác và hệ sinh thái công nghiệp để đáp ứng nhu cầu của Công nghiệp 4.0 ở các nền kinh tế đang phát triển và doanh nghiệp.

Nói tóm lại, khung Công nghiệp 3.5 hỗ trợ các doanh nghiệp Đài Loan nắm bắt các khả năng của họ và tạo ra một lộ trình chiến lược “Công nghiệp 3.0 - Công nghiệp 3.5 - Công nghiệp 4.0". Doanh nghiệp lấy chiến lược tổ hợp “lai” là “Công nghiệp 3.5" làm cốt lõi và kết hợp các công nghệ và công cụ khác nhau có thể được sử dụng để đổi mới đột phá, thiết lập năng lực cốt lõi hoạt động như quản lý nguồn lực toàn diện, sản xuất thông minh, đưa ra các quyết định kỹ thuật số, chuỗi cung ứng thông minh và nhà máy thông minh.

Tư duy chiến lược của Công nghiệp 3.5 đến từ đâu?

Cuộc sống với điện thoại sử dụng mạng sóng 5G sẽ đầy trí tưởng tượng, nhưng bạn có còn nhớ điện thoại di động dùng mạng 2G không? 2G là thuật ngữ chỉ công nghệ mạng di động viễn thông thế hệ thứ 2, điển hình là điện thoại màu xám của Nokia có thể thực hiện cuộc gọi và gửi tin nhắn văn bản. Sau đó, điện thoại thông minh 3G đã càn quét thế giới. Trong giai đoạn chuyển đổi, đối với các nền kinh tế chưa có kết cấu hạ tầng 3G, sử dụng công nghệ 2G, trước tiên hãy tạo một số chức năng 3G và phát triển “điện thoại tính năng”. Sản phẩm của sự đổi mới đột phá được gọi là 2.5G.

Hệ thống 2.5G chia sẻ các thông số kỹ thuật được phát triển bởi 2G, nhưng có thể cung cấp một số tính năng đặc biệt chỉ có trong 3G, chẳng hạn như công nghệ chuyển gói dữ liệu. Hệ thống 2.5G phổ biến nhất là hệ thống GPRS “dịch vụ vô tuyến gói tổng hợp”. Máy Cottage cũng có thể cho phép khách hàng kiểm tra. Ngoài các chức năng 2G truyền thống, bạn thậm chí có thể thêm các chức năng và phần mềm ứng dụng không có trên điện thoại thông minh, chẳng hạn như loa và chức năng camera đa ống kính. MediaTek là những đổi mới đột phá (Shih, Chien và cộng sự, 2010).

So sánh 2.5G ở giữa 2G và 3G, Công nghiệp 3.5 thậm chí còn “quý giá” hơn. Lý do là khi 2.5G được ra mắt, điện thoại di động 3G đã có sẵn; trong khi Công nghiệp 4.0 của Đức, “Hợp tác sản xuất tiên tiến” ở Hoa Kỳ và “Sản xuất tại Trung Quốc 2025" ở Trung Quốc, tất cả đều đang tiến triển và chưa được thực hiện đầy đủ, thậm chí có thể bị trì hoãn. Điều này mang lại cho Công nghiệp 3.5 một chiến lược rộng lớn và có chiều sâu hơn, nó cũng là một con đường khả thi cho doanh nghiệp Đài Loan.

Bốn chìa khóa để thúc đẩy Công nghiệp 3.5

Công nghiệp 3.5 thúc đẩy 04 hệ sinh thái công nghiệp quan trọng, bao gồm:

- Thứ nhất, hệ thống hóa và số hóa các lợi thế sản xuất hiện có và kinh nghiệm quản lý: Ngành công nghiệp sản xuất của Đài Loan tạo ra tài chính, nhưng nó phụ thuộc vào các giám sát viên, nhân viên siêng năng và thông minh, các chuyên gia và giáo sư giàu kinh nghiệm. Kinh nghiệm và trí tuệ của họ sẽ biến mất khi họ nghỉ hưu hoặc từ chức. Một số lợi thế sẽ tự bị đánh bại.

Các nhà sản xuất quốc tế hợp tác với các nền kinh tế phát triển để quay lại chiến lược sản xuất, thúc đẩy nền tảng sản xuất thông qua Công nghiệp 4.0, tích cực tiếp thu kiến thức của phía sản xuất và tăng cường kiểm soát hệ sinh thái công nghiệp.

Nếu Đài Loan không thúc đẩy chuyển đổi số càng sớm càng tốt, và lợi thế sản xuất và sức mạnh quản lý của chính họ được số hóa và hệ thống hóa, khả năng cạnh tranh cốt lõi mà họ từng sở hữu có thể dần bị mất.

- Thứ hai, vòng đời sản phẩm và quản lý doanh thu: Đáp ứng nhu cầu thị trường hiện tại, các sản phẩm và dịch vụ ngày càng được “cá nhân hóa”. Làm thế nào để tạo ra giá trị cao hơn là mục tiêu chiến lược hiện tại của hầu hết các doanh nghiệp. Nhiều nhà sản xuất quốc tế lớn đã tăng cường lượng dữ liệu và khai thác thông tin của các nhà sản xuất trong chuỗi cung ứng thông qua các nền tảng và công nghệ đám mây, mạng và thiết bị đầu cuối, giảm lãng phí hàng tồn kho chuỗi cung ứng và nâng cao hiệu quả của toàn bộ chuỗi công nghiệp. Qua đó, họ sẵn sàng đáp ứng được nhu cầu linh hoạt của sản xuất thông minh.

Ngược lại, ngành công nghiệp của Đài Loan có sự phân công lao động và chiến lược phát triển doanh nghiệp chuyên sâu, tập trung vào cải thiện quy mô kinh tế nội bộ và giảm chi phí, đồng thời sử dụng các cụm công nghiệp để bù đắp cho lợi thế của tính linh hoạt. Tuy nhiên, rất khó để các doanh nghiệp riêng lẻ nắm được dữ liệu cung và cầu của toàn bộ chuỗi cung ứng, cũng như nhu cầu ở từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm và rất khó để tối ưu hóa doanh thu.

Do đó, cần phát triển cơ chế hợp tác tích hợp dọc ảo (Virtual Vertical Integration), cùng với các hệ thống thông tin hỗ trợ, thiết kế và xem xét các khối công nghiệp khác nhau trong các giai đoạn vòng đời khác nhau, để hệ thống sản xuất có thể tính đến tính linh hoạt của tùy chỉnh từ đầu đến cuối với quy mô lớn. Do đó, doanh nghiệp cần kết nối các quy trình thiết kế, sản xuất, bán hàng, hậu cần, dịch vụ, bảo hành và công nghệ dữ liệu lớn... một cách hiệu quả.

- Thứ ba, tích hợp phần mềm, thiết bị phần cứng và khả năng phân tích

Công nghiệp 3.5 là một con đường đổi mới mang tính đột phá. Đầu tiên doanh nghiệp cần “xây dựng một bức tường và tích trữ lương thực" bằng cách tận dụng các nguồn lực, thế mạnh sẵn có trong doanh nghiệp, đồng thời trang bị các công nghệ hiện đại và tìm kiếm thêm nguồn lực mới, và kết hợp kinh nghiệm của các nhà quản lý cấp cao để đáp ứng việc đưa ra các quyết định linh hoạt và trí tuệ, nhằm mục đích tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả hơn trước.

Nói cách khác, khi các nhà sản xuất quốc tế xác định các thông số kỹ thuật, bằng sáng chế chính và phát triển các nền tảng sản xuất tích hợp thực ảo, họ cạnh tranh để thống trị trong chuỗi giá trị Công nghiệp 4.0. Dựa trên các thiết bị phần cứng và phần mềm hiện có, Đài Loan tích hợp với phân tích công nghệ dữ liệu lớn và khả năng ra quyết định sản xuất thông mình. Thông qua các nhà cung cấp hệ thống tích hợp để giúp kết nối thiết bị phần cứng, phân tích dữ liệu thu thập và kết hợp các chuyên gia Đài Loan. Kinh nghiệm, được bổ sung bằng năng lực của các đơn vị nghiên cứu và học thuật, để phát triển sâu hơn các mô hình và phần mềm ứng dụng trong việc đưa ra quyết định.

Hãy để các khả năng tích hợp thực - ảo được hợp nhất từng lớp và dần dần mở rộng phạm vi đưa ra quyết định tối ưu, làm cho hệ thống thông minh như hệ thần kinh của con người; mở rộng khả năng phát hiện các thay đổi và quyết định theo thời gian thực từ tất cả các bộ phận của doanh nghiệp cho toàn bộ chuỗi cung ứng và hệ thống sản xuất, và sau đó kéo dài đến hết chuỗi công nghiệp. Trong tương lai, ngay cả khi các doanh nghiệp muốn nâng cấp từ Công nghiệp 3.5 lên Công nghiệp 4.0, họ sẽ vững chắc hơn so với những doanh nghiệp “nhảy trực tiếp” lên Công nghiệp 4.0.

- Thứ tư, phát triển bền vững và chuỗi cung ứng xanh Phát triển bền vững, nền kinh tế tuần hoàn và chuỗi cung ứng xanh không chỉ là trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp mà còn là xu hướng phát triển công nghệ sản xuất. Các nền kinh tế phát triển không muốn thực hiện quá trình sản xuất gây ô nhiễm cao. Các nền kinh tế EU có nhiều khả năng sử dụng nó như một biện pháp phòng thủ chống lại các vũ khí chiến lược khác của sản xuất nền kinh tế.

Do đó, các nhà máy Đài Loan cần tăng cường phát triển bền vững và khả năng quản lý chuỗi cung ứng xanh, đặc biệt là trong các lĩnh vực phục hồi nguồn lực và nền kinh tế tuần hoàn. Nếu các doanh nghiệp có thể tích hợp năng lực quản lý chất lượng và năng suất hệ thống sản xuất và hệ thống thông tin khác nhau; tích hợp chúng vào các vấn đề của nhà máy và chuỗi cung ứng xanh, thúc đẩy sự “cộng sinh" giữa công nghiệp và tái chế nguồn lực, nó không chỉ ảnh hưởng tới việc xuất khẩu sang EU và các nước phát triển trong tương lai mà tính cạnh tranh của sản phẩm còn có thể sử dụng như kinh nghiệm trong xuất khẩu Công nghiệp 3.5 của Đài Loan, đồng thời giúp đỡ các nền kinh tế mới nổi mở rộng ảnh hưởng quan trọng của Công nghiệp 3.5 và sự đóng góp của môi trường sinh thái toàn cầu.

Chất lượng phân tích dữ liệu quan trọng hơn

Công nghiệp 3.5, với sự hỗ trợ của các công nghệ bao gồm “Internet kết nối vạn vật”, “Công nghệ dữ liệu lớn”, “Hệ thống tích hợp thực - ảo” và “Nền tảng công nghiệp cơ bản”, thông qua tích hợp của chuỗi cung ứng theo chiều dọc, toàn bộ chuỗi giá trị sản phẩm từ thiết kế, R&D, sản xuất đến dịch vụ và dữ liệu, thông tin thu thập được chia sẻ và truyền đạt trên nền tảng đổi mới mở, qua đó có thể nắm bắt và phân tích nhu cầu của người dùng cuối theo thời gian thực, tối ưu hóa quản lý, sử dụng nguồn lực, và cải thiện nguồn cung. Sự linh hoạt của chuỗi thúc đẩy sản xuất, đổi mới công nghệ dịch vụ và thậm chí đổi mới mô hình kinh doanh, để các nhà sản xuất trong hệ sinh thái công nghiệp có thể thu được tài chính tốt hơn.

Do Internet và tự động hóa, việc thu thập dữ liệu thực sự thuận tiện hơn so với trước đây. Tất cả các doanh nghiệp đang tạo ra một lượng lớn dữ liệu mỗi ngày. Nếu một doanh nghiệp có số lượng công nghệ dữ liệu lớn và không có khả năng phân tích liên quan và không biết cách sử dụng dữ liệu, thì dữ liệu không phải là một tài sản mà là một gánh nặng. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể chỉ phân tích dữ liệu và khai thác “mỏ vàng” bằng cách sở hữu dữ liệu. Đến cuối cùng thì, họ phải biết cách tận dụng tốt các thông tin có giá trị được phân tích, đưa ra quyết định có thể tìm cơ hội mới và tạo ra những cơ hội mới, mô hình kinh doanh mới.

Nhiều đơn vị trong nhiều doanh nghiệp giống như “đảo” thông tin biệt lập. Mỗi cái đều có rất nhiều dữ liệu và chúng không được tích hợp với nhau, chứ đừng nói đến việc tích hợp giữa các doanh nghiệp. Nhiều nhà máy vẫn dựa vào kinh nghiệm và dự đoán của con người để phân bổ nguồn lực sản xuất, thay vì đọc, thu thập và phân tích công nghệ dữ liệu lớn để hỗ trợ nền tảng đưa ra các quyết định kỹ thuật số có hệ thống.

Nhiều người có một số lầm tưởng về công nghệ dữ liệu lớn, nghĩ rằng dữ liệu quá lớn để thực hiện cái gọi là phân tích công nghệ dữ liệu lớn; nhiều chủ doanh nghiệp sẽ nói “Đây không phải là công nghệ dữ liệu lớn”. Dường như lượng dữ liệu quyết định giá trị của dữ liệu.

Ngoài khối lượng dữ liệu khổng lồ, công nghệ dữ liệu lớn còn có các đặc điểm như thay đổi dữ liệu nhanh, sự đa dạng dữ liệu cao và tính xác thực của dữ liệu.

Trên thực tế, giá trị của dữ liệu nằm ở việc nó có thể tạo ra thông tin hữu ích và hỗ trợ các doanh nghiệp đưa ra quyết định quan trọng hay không. Nếu quá trình ra quyết định có thể được thực hiện tốt mà không cần công nghệ dữ liệu lớn, tại sao công nghệ dữ liệu lớn lại cần thiết? Có rất ít dữ liệu, miễn là nó có thể hỗ trợ các quyết định liên quan, không phải là số lượng dữ liệu không thể được phân tích.

Nền tảng sản xuất thu thập công nghệ dữ liệu lớn với chi phí để sử dụng Hệ thống tích hợp thực tế ảo kết nổi tất cả các thiết bị sản xuất trong các nhà máy của toàn bộ chuỗi giá trị và thu thập dữ liệu được tạo ra trong toàn bộ quá trình sản xuất để đạt được một nền tảng sản xuất. Giống như Facebook, Google và Apple, dữ liệu của tất cả người dùng tập trung vào nền tảng, mô hình kinh doanh được thay đổi, và đã được thực hiện ở tất cả những người chiến thắng.

Ví dụ: nếu một doanh nghiệp mua một hệ thống quản lý chuỗi cung ứng từ một nhà sản xuất quốc tế để quản lý nó, thì nó sẽ tự nhiên tích lũy dữ liệu của doanh nghiệp mình trên hệ thống này. Bạn có thể nhờ ai đó phân tích dữ liệu để hỗ trợ cho quá trình ra quyết định không? Hai vụ kiện đã xảy ra ở châu Âu. Doanh nghiệp hệ thống quản lý chuỗi cung ứng tin rằng khách hàng của mình đã mang đến bên thứ ba để đọc và phân tích dữ liệu tích lũy trên hệ thống của mình, điều này khiến hệ thống của doanh nghiệp bị vi phạm bởi bên thứ ba truy cập gián tiếp. Mặc dù sau đó đã ra tòa, các nhà sản xuất hệ thống sản xuất nền tảng đã thắng và họ sẽ tính phí bỏ sung cho các dịch vụ giá trị gia tăng đối với doanh nghiệp mua một hệ thống quản lý chuỗi cung ứng. Việc khai thác và kiểm soát các nhà sản xuất sử dụng nền tảng sẽ ngày càng trở nên quan trọng.

Đối với các nhà sản xuất có khả năng xây dựng nền tảng hoặc hệ sinh thái, đó không phải là phần cứng để kiếm tiền trong tương lai, mà là người dùng sử dụng dịch vụ trên nền tảng. Giống như chúng ta sử dụng điện thoại thông minh, một phần lớn đang sử dụng các dịch vụ trên nền tảng và phần mềm phải được cập nhật liên tục.

Từ các báo cáo tài chính của Apple trong vài năm qua, có thể thấy rõ rằng, cơ cấu doanh thu của Apple đã thay đổi rất nhiều. Tỷ lệ doanh thu từ bán điện thoại di động đang giảm và tỷ lệ tiền kiếm được từ phim ảnh và dịch vụ âm nhạc tăng nhanh.

Tại sao Rolls - Royce không còn bán động cơ mà bán giờ bay?

Hiện đã có một số doanh nghiệp châu Âu và châu Mỹ sử dụng điện toán đám mây, Internet để kết nối, thay vì bán các thiết bị phần cứng, họ cũng có thể sử dụng phần mềm tích hợp để bán các dịch vụ được cập nhật thường xuyên qua Internet. Thậm chí một số doanh nghiệp thay đổi mô hình kinh doanh của họ để không còn bán phần cứng và làm cho dịch vụ sản xuất theo định hướng. Ý tưởng cốt lõi là các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Ví dụ, Rolls-Royce là nhà sản xuất hệ thống năng lượng lớn thứ hai thế giới, thiết kế và sản xuất máy bay, động cơ tàu thủy và máy phát điện, nhưng Rolls-Royce đã đổi sang bán giờ bay và không còn bán động cơ máy bay nữa. Đối với các hãng hàng không, điều họ không mong muốn xảy ra nhất là máy bay gặp sự cố về động cơ khi không có nhà máy bảo dưỡng và nhân viên bảo trì riêng. Chưa kể tới việc các chuyến bay bị trì hoãn và hành trình của hành khách bị ảnh hưởng cũng phải chi rất nhiều tiền để tìm nhân viên bảo trì địa phương hoặc gửi các chuyên gia sửa chữa đến xử lý sự cố. Hậu quả của sự chậm trễ gây ra sự không hài lòng với hành khách, dẫn đến việc “mất gấp đôi” cả về tài chính và lợi thế thương mại. Do đó, tất cả các hãng hàng không đều mong muốn rằng mỗi chiếc máy bay của họ có thể được giữ trong tình trạng tốt nhất bất cứ lúc nào.

Rolls-Royce đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngay từ cuối những năm 1990, Rolls-Royce đã dẫn đầu trong ngành để chuyển đổi mô hình kinh doanh bán động cơ thành bán “giờ bay và dịch vụ bảo trì động cơ”. Khi đó động cơ được cho hãng hàng không “thuê” và toàn bộ vòng đời của các dịch vụ quản lý và bảo trì động cơ không đòi hỏi hãng phải lo lắng. Cho đến khi hết tuổi thọ của động cơ, Rolls-Royce sẽ tái chế động cơ và thay thế bằng động cơ mới để tiếp tục phục vụ.

Rolls-Royce đã tích lũy một lượng lớn dữ liệu về hoạt động của động cơ trong một thời gian dài, điều này có thể giúp các chuyên gia hiểu thêm chi tiết về hoạt động của động cơ, có thể cải thiện hiệu suất nhiên liệu động cơ và giảm chi phí nhiên liệu. Động cơ càng dài, máy bay càng an toàn.

Theo cách này, mô hình kinh doanh sáng tạo kết hợp tích hợp thực tế ảo phần cứng và dịch vụ làm cho dòng tiền của doanh nghiệp ổn định hơn, giữ quyền sở hữu “tài sản thông tin" của động cơ và cung cấp động lực mạnh mẽ hơn để cải thiện động cơ. Bằng cách này, giá trị tài sản trong báo cáo tài chính có thể được tăng lên, cũng như giá trị của toàn bộ chuỗi ngành.

Với các cảm biến và thiết bị nối mạng, Công nghiệp giống 4.0 đã được hình thành từ 18 năm trước

Rolls-Royce làm thế nào? Theo Interview, Rolls-Royce đã thành lập cơ sở sản xuất động cơ phản lực lớn nhất cho các máy bay chở khách lớn tại thành phố công nghiệp Derby ở khu vực trung tâm của Vương quốc Anh. Các động cơ đều được thiết kế và sản xuất tại đây.

Động cơ máy bay chở khách cỡ lớn của Rolls-Royce có thị phần lớn nhất thế giới với 45%. Với 12.000 nhân viên, giống như một nhà máy nhỏ ở Derby, có một “trung tâm giám sát" nhỏ hơn kích thước của một sân tennis. Bộ phận quản lý “sức khỏe” động cơ của Rolls-Royce có hơn 20 kỹ sư làm việc 24 giờ/ngày, 365 ngày/năm, theo dõi các con số trên màn hình lớn và nhỏ, giám sát việc cài đặt trên gần 100 địa điểm trên toàn thế giới, và có hơn 4.000 động cơ Rolls-Royce được sử dụng ở các hãng hàng không.

Mỗi động cơ này được trang bị hàng tá cảm biến để thu thập các dữ liệu vận hành khác nhau như tốc độ, nhiệt độ, độ rung và áp suất dầu bất cứ lúc nào và truyền trở lại trung tâm giám sát vec sigma Derby qua vệ tinh để phân tích thời gian thực và hàng nghìn dữ liệu. So sánh và kiểm tra xem động cơ có chạy bình thường không, giống như bác sĩ theo dõi sức khỏe của một cá nhân bất cứ lúc nào.

Nếu bất kỳ dữ liệu nào được phát hiện là bất thường, nhân viên dịch vụ khách hàng sẽ thông báo ngay cho phi công và hãng hàng không, và cử nhân viên bảo trì Rolls-Royce thực hiện bảo trì sớm để tránh hỏng động cơ không lường trước được.

Ví dụ, một hãng hàng không Nam Mỹ có chuyến bay đến Los Angeles trên bờ tây Hoa Kỳ. Bốn giờ trước khi đến điểm đến dự kiến, nó bất ngờ nhận được tin nhắn trong chuyến bay từ một nhân viên dịch vụ của Rolls-Royce thông báo cho họ về dữ liệu vận hành động cơ bất thường và được yêu cầu hạ cánh để được sửa chữa ngay lập tức.

Sau khi chuyến bay hạ cánh, nhân viên bảo dưỡng Rolls- Royce đóng quân ở bờ tây Hoa Kỳ đã ở chế độ chờ tại sân bay, giữ tất cả dữ liệu và manh mối liên quan của động cơ do trụ sở chính của Anh cung cấp và trực tiếp tìm ra vấn đề. Chỉ mất hai đến ba giờ để giải quyết vấn đề. Không có sự chậm trễ cho chuyến bay tiếp theo của máy bay. Nếu các hãng hàng không tự làm, họ phải chi rất nhiều tiền để tìm nhân viên bảo trì địa phương. Có thể mất mười giờ để tìm ra vấn đề và sửa chữa nó.

Những gì Rolls-Royce đã làm là sử dụng các thiết bị cảm biến và kết nối mạng để đạt được “giám sát tình trạng máy” và “bảo trì phòng ngừa” để tránh các lỗi thiết bị không chính đáng và duy trì các điều kiện vận hành tối ưu và hiệu quả nhất.

Tuy nhiên, khi Rolls-Royce thành lập một trung tâm giám sát động cơ 18 năm trước, Công nghiệp 4.0 vẫn chưa bắt đầu. Các hoạt động nghiên cứu về động cơ tập trung đáp ứng nhu cầu của khách hàng hàng không trên toàn thế giới và tạo ra giá trị gia tăng cao hơn.

Mặc dù chi phí trực tiếp cho bảo dưỡng động cơ chiếm ít hơn 5% chi phí vận hành của hãng hàng không, nhưng thực tế, hơn 60% chi phí vận hành chung có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến động cơ. Việc chăm sóc tốt các động cơ đã khiến các hãng hàng không bị chuỗi ảnh hưởng tiêu cực nghiêm trọng về tài chính, lợi thế thương mại và lịch trình bay, và cũng khiến Rolls-Royce trở thành nền tảng của hệ sinh thái ngành vận tải.

Năm khả năng cốt lõi mà doanh nghiệp phát triển sản xuất thông minh mà phía điều hành của doanh nghiệp phải phát triển: quản lý nguồn lực toàn diện, sản xuất thông minh, đưa ra các quyết định kỹ thuật số, chuỗi cung ứng thông minh và nhà máy thông minh. Những khả năng này được phát triển theo cơ sở hạ tầng Công nghiệp 3.0 hiện tại. Điều đó có nghĩa là, Công nghiệp 3.5 có thể đạt được phân tích công nghệ dữ liệu lớn, tích hợp chuỗi giá trị và đưa ra quyết định linh hoạt trong tầm nhìn của Công nghiệp 4.0 trước. Những sức mạnh này là lợi thế cạnh tranh tương đối trong cơ cấu công nghiệp của Đài Loan, được sở hữu bởi các nhà máy Đài Loan.

Tuy nhiên, để nâng cấp lên Công nghiệp 4.0, các nhà máy Đài Loan cũng cần môi trường hỗ trợ bên ngoài và công cụ ra quyết định và phân tích linh hoạt trong doanh nghiệp, cũng như các chuyên gia giỏi và tổ chức cho phép các khả năng này được hiện thực hóa. Các ngành công nghiệp khác nhau ở Đài Loan có mức độ tiêu chuẩn hóa, hệ thống hóa và tự động hóa khác nhau. 

Hầu hết các doanh nghiệp ở Đài Loan có sự linh hoạt tốt trong quá trình ra quyết định, nhưng mức độ tự động hóa của họ không cao. Vị trí nằm trong góc phần tư thứ tư ở góc dưới bên phải. Làm thế nào chúng ta có thể đạt được góc phần tư đầu tiên ở góc trên bên phải và được xếp hạng là “sản xuất thông minh"?

Con đường chuyển đổi số tiêu chuẩn là chuyển từ góc phần tư thứ tư sang góc phần tư thứ ba và thứ hai, cải thiện mức độ hệ thống hóa từ hợp lý hóa và tiêu chuẩn hóa, sau đó xây dựng mức độ thông minh. Tuy nhiên, con đường này sẽ rất tốn kém và hãy để quá trình ra quyết định linh hoạt theo định hướng của mọi người trước tiên được hợp lý hóa và tiêu chuẩn hóa.

Sức mạnh của các doanh nghiệp Đài Loan nằm ở những người có kinh nghiệm, ông chủ và một số người chủ chốt trong doanh nghiệp có kinh nghiệm, trí tuệ và có sự linh hoạt trong quá trình ra quyết định.

Khả năng ra quyết định là cốt lõi của quản lý kinh doanh. Ưu điểm lớn nhất của Công nghiệp 3.5 là có thể giữ được khả năng ra quyết định linh hoạt của các giám sát viên và chuyên gia. Với sự trợ giúp của công nghệ dữ liệu lớn và công nghệ trí tuệ nhân tạo, nó có thể phát triển từ một "vượt ra bên ngoài sang một hệ thống hỗ trợ quyết định phi tập trung dựa trên các ứng dụng khác nhau. Sau đó từ từ hòa nhập và tiến tới hướng Công nghiệp 4.0.

Không có kế hoạch chi tiết tốt cho chiến lược chuyển đổi sang sản xuất thông minh, nếu chỉ đơn giản nhập khẩu hệ thống phần cứng và phần mềm, nhiều doanh nghiệp đã thất bại trong vô vọng. Đặc biệt là trong các ngành công nghiệp truyền thống, việc liên lạc và ra quyết định chỉ dựa vào sự liên hệ và phối hợp của mọi người với nhau, cũng như sự hợp tác thông qua các nhóm ngành và sự hiểu biết ngẩm về chuỗi cung ứng.

Trong thời đại của tốc độ nhanh gấp mười lần, chỉ có kinh nghiệm và ra quyết định trực quan là không đủ để đáp ứng nhanh chóng với những thách thức liên tục. Chỉ với sự trợ giúp của công nghệ dữ liệu lớn, phần mềm, phần cứng và các hệ thống ứng dụng khác nhau, nó có thể chính xác, nhanh chóng đưa ra các quyết định kỹ thuật số phức tạp.

Từ những phân tích nêu trên có thể thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Đài Loan phù hợp với công nghiệp 3.5 bởi khi hướng tới Công nghiệp 4.0, một số doanh nghiệp có nhiều hệ thống thông tin khác nhau bên trong, không tích hợp và tải cấu trúc quy trình, ngay cả khi họ mua thiết bị tiên tiến và hệ thống phần mềm và phần cứng cũng khó để nâng cao hiệu quả của sản xuất thông minh.

Không thể bỏ đi mô hình sản xuất cũ, không thể tích hợp được hệ thống mới, các nhà lãnh đạo sẽ nhận ra rằng chỉ có các công cụ, máy móc riêng lẻ sẽ không thể làm điều đó. Hơn nữa, họ càng tiêu nhiều tiền, họ sẽ càng thất vọng vì không thấy kết quả. Lý do cho một lỗi quyết định lớn như vậy là sự đánh giá sai các tọa độ trong Hình 2.2 và tọa độ nào sẽ chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

Trong việc thu thập dữ liệu, không cần thiết phải có thiết bị Công nghiệp 4.0 hoặc tham gia các nền tảng sản xuất nước ngoài và cơ sở công nghệ dữ liệu lớn. Thông qua tích hợp hệ thống, những dữ liệu này cũng có thể được lấy ra. Các thiết bị khác nhau có thể tìm các cách khác nhau để đọc dữ liệu. 

Ví dụ, một hệ thống giám sát được cài đặt trong thiết bị để hiển thị những thay đổi về nhiệt độ và áp suất của thiết bị được hiển thị trên máy tính bên ngoài. Ngay cả khi một ống kính được lắp đặt trực tiếp trước bảng mã máy, hoặc sử dụng cảm biến hoặc robot được sử dụng để giám sát máy, thay vì con người nhìn vào giao diện điều khiển máy. Khi có tín hiệu bất thường, một cảnh báo sẽ được kích hoạt để nhắc nhở nhân viên hành động, hoặc có phản hồi thích hợp trực tiếp dựa trên các quy tắc quyết định đã thiết lập.

Với sự phức tạp ngày càng tăng của một số lượng nhỏ các phương thức sản xuất đa dạng, trong quá khứ, quản lý sản xuất đã được phản ứng bởi bộ não con người chỉ có thể được xử lý ở một mức độ nhất định. Sự “khôn ngoan” trong sản xuất của các chuyên gia trong quá khứ phải được chuyển đổi thành các hệ thống sản xuất thông minh. Trong lập kế hoạch sản xuất, nó có thể tính đến năng suất, phân phối và năng suất để tối đa hóa lợi nhuận.

Công nghệ dữ liệu lớn và ra quyết định linh hoạt có thể được thực thi ngay lập tức!

Do quy mô, đặc điểm công nghiệp, văn hóa, lịch sử phát triển và quá trình tự động hóa và thông minh, các doanh nghiệp Đài Loan có nhu cầu quản lý và ra quyết định độc đáo của riêng họ. Trên con đường số hóa quá trình ra quyết định có hệ thống, các giải pháp trọn gói được phát triển bởi các nhà sản xuất lớn của nước ngoài không thể đáp ứng nhu cầu của hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Đài Loan.

Hầu hết các doanh nghiệp ở Đài Loan là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Họ không có đủ nguồn lực để xây dựng một đội ngũ nghiên cứu khổng lồ, phát triển “bộ não kỹ thuật số và họ không thể đạt được việc đào tạo lại và xây dựng lại một hệ thống nghiên cứu, sản xuất và bán hàng phù hợp với lĩnh vực Công nghiệp 4.0”. Giống như các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải mặc comlê và thay đồ. Dựa trên các nguồn lực và nền tảng hiện có, họ phải nắm được những “lỗ hổng” trong chuyển đổi cơ cấu công nghiệp hiện nay, tận dụng tốt các lợi thế cạnh tranh còn lại và sức mạnh của quản lý sản xuất của Đài Loan để tìm ra cách thực tế và khả thi.

Công nghiệp 3.5 dựa trên thực tế là ngay cả khi thiết bị của doanh nghiệp là liên minh 8 nền kinh tế và nói các ngôn ngữ khác nhau, rất khó để giao tiếp với dữ liệu, vẫn có thể xây dựng một hệ thống phân tán và không đồng nhất để đạt được mục tiêu tối ưu hóa cục bộ (Local optimization). Nền tảng tích hợp tập trung. Có lẽ một hệ thống như vậy là tương đối không hiệu quả, nhưng thay vì chỉ một khoản tiền lớn cho các giải pháp nước ngoài, nó có thể được phát triển trong doanh nghiệp và kết hợp với kinh nghiệm hiện có.

Một số ngành công nghiệp hàng đầu của Đài Loan, như ngành bán dẫn, bảng điều khiển và công nghiệp quang điện tử, có cơ hội để thiết lập các tiêu chuẩn và những người bán thiết bị cho các nhà máy Đài Loan sẽ hợp tác; ngược lại, thiết bị công nghiệp truyền thống của Đài Loan không có tiêu chuẩn và cũng không có cách nào tùy biến nó vì thiết bị truyền thống không phải là thế mạnh của Đài Loan. Nhiều nhà máy thiết bị chế tạo các thành phần quan trọng. Ngay cả khi toàn bộ máy được lắp ráp, bộ điều khiển là bộ não của máy và hầu hết chúng không được sản xuất tại Đài Loan.

Nói cách khác, hầu hết các doanh nghiệp ở Đài Loan chỉ là người dùng hệ thống phần mềm và phần cứng Công nghiệp 4.0 và cấu trúc hệ thống có liên quan vẫn đang phát triển. Do đó, trong giai đoạn theo đuổi chuyển đổi của các doanh nghiệp toàn cầu, trước tiên cần phải phát triển phân tích công nghệ dữ liệu lớn. Và khả năng ra quyết định linh hoạt cho phép các hệ thống sản xuất thông minh hoạt động hiệu quả.

Công nghiệp 3.5 có thể giúp các doanh nghiệp Đài Loan lần đầu tiên đứng trên nền tảng hiện có của họ, tận dụng các nguồn lực và thế mạnh của riêng họ, tận dụng tốt các lợi thế linh hoạt, tích hợp và quản lý sản xuất hiện tại, thiết lập các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số của riêng họ và kế hoạch chi tiết sản xuất thông minh. Một mặt, tăng cường khả năng kỹ thuật số, phát triển phân tích công nghệ dữ liệu lớn tùy chỉnh và hệ thống ra quyết định sản xuất thông minh, sau đó mở ra khoảng cách giữa các nền kinh tế hàng đầu và các nền kinh tế kém tiên tiến hơn. Doanh nghiệp sẽ bước vào giai đoạn chuyển đổi của Công nghiệp 4.0 và tạo ra một số lợi ích của việc nâng cấp công nghiệp trước. Sau đó, cơ hội thành công cũng có thể được cải thiện rất nhiều trong Công nghiệp 4.0. Do đó, Công nghiệp 3.5 cung cấp một cách thực tế và khả thi để nâng cấp và chuyển đổi kỹ thuật số các doanh nghiệp Đài Loan.